互联网公司的两万人陷阱

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　　互联网公司员工到两万人后，常见动作是CEO写信发文，整肃管理团队，在公司搞整风运动。

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　　中国14亿人口还能稳定和发展，富士康120万人还能稳定和发展，为什么互联网公司到两万人就觉得管理难度很大呢？

　　互联网公司员工到了两万人，一种表现是出现了庞大的中台，一种是快速BU化。中台是一妻多夫费力不讨好，多BU各自为战不能形成合力。

　　可能因为国家是平台，可以依赖法律制定简单规则，组织在法理层面高度集权和有暴力机器。富士康是体力劳动者，流水线工人，只要你按照标准动作出活就好，方便管理。但这是真的嘛？

　　互联网是智力密集型，鼓励每个人突破自我，需要的是协同而非管理，这种业态本身就是相对追求平权去中心化的，什么事都要讨厌商量博弈妥协，这里面的内耗成本和阻力最后自然发（变）展（异）成中台和BU化的形态。

　　谁熵减，谁生存。用一个越简单越好控制的递弱代偿理论真的能够解释嘛？

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　　互联网公司，员工两万人是道坎。

　　互联网公司到了两万人，基本都已经打下来一块成熟的基业，这时候会面临更大的管理和竞争发展问题。这时候CEO的常见动作写信发文，一手抓管理团队，一手搞整风运动。

　　一方面因为大部分互联网公司的CEO都是研发出身的理工男，很早创业，没管过这么多人也没被人管过。“很多CEO有的只是口号式的技术改变世界梦或者低俗的IPO梦，在企业管理哲学方面都是顶层设计的矮子。大都没有形成独到的管理哲学，制定好完善的管理结构，调动和发挥强大的组织力量等，如同12岁的孩子虽然长到了170CM但心智发育不成熟。”（纪中展）

　　但我又觉得，企业文化就是老板的性格，管理风格就是CEO世界观的折射。我是想说，公司的问题他是管理和文化的问题，但根本上还是CEO的认知问题，误判的问题。

　　举两个不成功应对的案例：谷歌押注社交，百度错判移动。

　　Google在2010年Q2公司到达两万人，人均营收明显下降，佩奇11年重新出任CEO发动产品线大清洗，Google wave ，buzz，knol，desktop，labs，Sidewiki， Reader。

　　产品线大清洗其实是为了给Google+ 让路，佩奇当时解释，“自再次担任公司CEO以来，我一直在努力提高公司的周转率和执行效率，并将发展的重点放在了能够改变这个世界的最大赌注上。”

　　佩奇口中这个世界上最大的赌注就是社交。为了强推G+，砍掉Reader，把用户私人相册Picasa变成公开可检索，YouTube必须要用G+才能登录评论，这是佩奇治下Google最败坏用户体验的一个阶段。

　　当时G+团队人数甚至超过了Facebook全部的工程师数量，但结果G+始终都是一座鬼城，最后关闭。

　　百度大概也是2012年到两万人。在2012年中百度世界大会上李彦宏还认为移动互联网是醉驾，这其实是一个根本性的误判。后来在360大举杀入搜索市场后，年底又发了一封内部信，喊出要“鼓励狼性，淘汰小资”。当时这个措词在内部、外部都引起了一些的反弹。

　　这封内部信其实是一份整风邮件，标题是《改变，从你我开始》，表达了李彦宏对公司文化变异的担忧，希望消灭公司的啃老阶层。“呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒，要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

　　这其实是个应急反应。搜索被360打的时候，是百度最紧张的时候，因为搜索是自己的命根子，360打的东西又恰恰是他熟的东西，搜索每个坑我都趟过。但因为360很狼性，所以百度也要鼓励狼性，忽视了当时百度的员工和干部都是不狼性的，好好学生突然嘴里开始喊打喊杀其实是不太知行合一的。

　　百度文化其实是讲聚焦，就是一切为了搜索。可能跟今天的字节跳动一样，大家都推崇的是绝对的资源带来绝对的优势。搜索牛逼的时候可以，但是搜索不牛逼的时候再聚焦，就容易逆势而为，就像谷歌做社交，阿里面对移动强推来往，百度和Facebook在面对移动的第一反应都是拒绝APP，要做H5。因为做在公司核心能力范围的决策和做其他的决策的时候，需要的点是不一样的。

　　方向高度不够，但是动作很快，一定会出问题的。

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　　错过不需要理由，不错过需要理由。

　　两万人的互联网公司就算一家大公司了，这时候容易发生的问题就是团队变得傲慢，人均产出和招人选人的质量下降，后加入员工的薪资和发展区间受限。

　　要解决这些问题，其实不能头痛医头脚痛医脚，还是要先从顶层设计入手，先解决公司治理结构和文化整风的问题。

　　华为在01时候到两万人，任正非发表《华为的冬天》，“这三年来的管理要点讲的都是人均效益的问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要最核心的就是追求长远地，持续地实现人均效益增长（财务和人均潜能）。”

　　阿里巴巴在2009年到两万人，十八罗汉集体辞职重新应聘合伙人，跟华为07年搞的七千人大辞职很像，让工号20000以内的集体辞职重新竞聘上岗。

　　2009年阿里B2B公司直销团队有一些员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职。马云当时的表态是，“诚信是阿里巴巴最重要的价值观之一，任何违背我们文化和价值观的行为都不能接受”。

　　当年卫哲位置跟今日蒋凡很像，很多人会用马云和张勇对这两位高管的不同处理方式，来观察两位CEO的区别。比如一位阿里同学表达公司主张不行法度不严的质疑，“卫哲只是管理事故，是收到牵连，之前只是降级，不开人。蒋凡的处理下手太轻了，看到处理结果比较失望。”但是另外一位阿里同学解释，“卫哲的问题是价值观问题，蒋凡的问题是私德问题，性质不同。”

　　公司内出现问题，在确保大方向正确的前提下，还需要调整组织架构和改进文化来做系统性的纠正。

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　　很多人说慈不掌兵，的确在企业里面去平衡各方利益是非常困难的一件事。尤其当你的性格本身是一个很软的，或者说我是和平主义者的时候，我是不会主动挑起来这场战争，除非这场战争已经打到家门口了。

　　2010年的马化腾可能跟2012年的李彦宏有同样的问题，只不过在3Q大战后被打醒了。

　　腾讯2012年两万人，因为受到3Q大战的刺激以及为了更好的面对移动互联网，公司做了组织结构大调整，要精兵简政，次年发表内部讲话，“领导干部要饥渴，不要做富二代。我们要有激情，要好学，要开放。”

　　腾讯在QQ已经做得非常好的情况下，还是让微信做出来，然后还能够持续保持对微信的资源投入，这件事在很多公司是很难做到的。能够去发现谁牛逼，甚至谁牛逼，就去选择这个新产品，这对管理层挑战是非常大的，要求他们敢于做决策，敢于分析。

　　公司在早期发展阶段追求的是准确，能赢。创业公司之所以存在靠的就是对业务的独特理解，全公司上下一心只干这一件事，而大厂充其量只能派出一只小分队。如果只是单纯比拼谁投入量更多就能赢得更好，那创业公司就不必要存在。

　　但公司到了某一个阶段之后，公司的心态就会应该产生变化，你要追求的是不错过，不错过是重要的事情。

　　腾讯是被360刺激的，快手是被抖音打醒的。在被抖音赶超一年后，快手在2019年也宣布要告别佛系。

　　宿华和程一笑他们表示对快手现状并不满意，松散的组织、佛系的态度，让他们寝食难安，认为必须要改变，反思自己一直忽视组织建设，“我们已经不是跑得最快的那支队伍，在长大的过程中，我们的肌肉开始变得无力，反应变慢，我们与用户的连接感知在变弱。”

　　反思的结果是，号召全员进入战斗状态，开启未来之门。“我们将变革组织、优化结构”，“一直以来，我们想成就一款伟大的产品，那么，现在，我们更想成就一家伟大的公司。”

　　从佛系变到狼性，动员公司上下投入。

　　从 run 产品到 Develop a company as a product。

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　　但狼性真不是个好词，或者说有适用阶段。

　　鼓励狼性的公司一般都比较推崇军事化管理，部队的打法更多的是要打赢要打胜，以打胜仗为目标，打赢打胜为目标。就是说我们一定要打赢，拿下某个山头或者打败某些人，第一出发点不是主动去帮助客户或者用户。

　　狼性文化会更偏向零和游戏，容易遭人恨，容易激化很多所谓的矛盾。

　　如果把企业想象成一个人，文化就是一个人的性格，Uber就是一个性格特点鲜明的规则挑战者、颠覆者。Uber的文化价值观是一种应对困难和挑战的无畏精神，有一种积极向上、冲破一切规则的力量，鼓励快速解决问题而不在乎规则和权威。

　　Uber的文化价值观，由CEO Travis Kalanick亲自起草，于2015年9月在Uber 5周年年会上首次公布。战斗到底 “Always hustlin” 、热血澎湃 “Superpumped” 、大愿景大风险“Big bold bets” 是其最具代表性的三条。

　　下面的中文翻译是Uber China员工用《水浒传》的好汉歌改编而成：

　　Celebrate Cities 路过城市一声吼

　　Meritocracy and Toe-Stepping 该出手时就出手

　　Principled Confrontation 遇见权贵不折腰啊

　　Winning： Champion‘s Mindset 风风火火争上游

　　Let Builders Build 说揍咱就揍啊

　　Always Be Hustlin’ 水里火里不回头哇

　　Customer Obsession 不分贵贱一碗酒啊

　　Make Magic  从无变到有啊

　　Superpumped  嘿儿呀 咿儿呀 嘿嘿嘿嘿依儿呀

　　Inside Out 从里到外一条狗啊

　　Be an Owner， Not a Renter 你有我有全都有啊

　　Optimistic Leadership 乐观豁达， 悦领未来

　　Be Yourself 做自己

　　Big Bold Bets 大愿景， 大风险

　　激进的狼性文化曾经帮助Uber一路披荆斩棘、攻城略地迅速抢占了全球市场，但Uber也因为激进、无所畏惧的狼性文化成为硅谷最反叛和最受争议的公司。后期成为员工无法承受的压力，以及Uber 2017年丑闻不断的导火索。

　　公司不能只片面注重增长和规模，还要及时强化质量和责任。

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　　片面注重增长和规模，没有强化质量和责任。这是2018年4月张一鸣的道歉信内容，背景是千万级DAU产品内涵段子被有关部门突然拔掉网线永久关停。当时抖音正在崛起，但大家称呼这家公司还叫今日头条。

　　字节跳动那阶段公司刚超过20000人，也主动积极做了一番动作来对抗大公司病。

　　字节跳动坚持的实践是context，not control。直接影响来源是Netflix，而当时已经是成功企业家的奈飞的创始人们，希望能够在某个行业再造一个“亚马逊”。

　　奈飞和亚马逊都是典型的成年人文化。奈飞文化手册里面就有一条，不应该让员工将公司当成家。因为公司是战斗的地方，家是休息和抚慰你的地方。

　　一直到2017年底收购musical.ly，字节跳动都在围绕张一鸣2012年画的那张内容类型和分发手段的PPT努力。但到2018年，公司变大后，开始积极探索新业务，并更大力气投入全球化。公司的愿景也从“最懂你的信息平台，连接人与信息，促进创作和交流。”升级为“全球创作与交流平台。”

　　愿景变化，学习对标也发生变化，从学习硅谷到学习西雅图。之前字节跳动参考Facebook和Google更多，比如字节的增长团队和广告业务可能就是照着Facebook建的，张一鸣也会让高管们都去读谷歌董事长施密特写的那本谷歌传记《How Google Works》，但到2017年之后，这家公司明显对亚马逊的研究和参考变得更多，因为公司业务变得更加复杂，以及亚马逊更偏爱成年人的文化与字节更相符。

　　比如2018年夏天TikTok日本办公室挂的这句“work hard ，have fun ，make history”工作口号就来自亚马逊的招聘口号。

　　贝索斯在1997年第一封致股东信里说：“当我面试人时，我告诉他们，‘你可以长期，努力或聪明地工作，但是在亚马逊，你可以’不要选择三分之二‘。”

　　尽管亚马逊已到达过全球市值最高企业贝索斯也已是地球首富，已经到达公司和CEO成就的顶峰。但是在他看来，他还有很长的路要走。亚马逊特别爱PR白手起家的发家史，贝索斯也一直表示自己尚未建立“a lasting company”，并且“the Internet in general and Amazon.com in particular， is still in Chapter One。”

　　张一鸣也一直在避免字节跳动成为一家大公司，想在文化上保持一种车库创业公司的作风，所以字节范儿里也会有亚马逊的那句著名口号“Always Day One”。

　　张一鸣说他希望“把公司发展成一个产品”，而提高公司这个产品运转速度的核心是管理和价值观。管理是相对硬性，是公司的硬性规则。价值观是公司运行的基本理念。所以字节跳动的公司运作方式就是，在愿景的指引下大家能够围绕着如何让愿景更好达成的价值观工作。

　　字节跳动的价值观叫字节范，在2018年企业愿景变化时，也跟着做了一番调整。从2015年的“积极 坦诚 开放 极致 有判断力 始终创业”变成了“追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业”。这一切由张一鸣在一封内部邮件中宣布。

　　防止公司和员工傲慢，要缩小ego听得见意见，加入了谦逊。同时公司超过两万人了，再要求每个人都有判断力可能有困难，这时把判断力拿下来当做对团队领导的要求。

　　你看，互联网公司到了两万人，CEO发内部信，对管理团队提出更高要求，升级公司文化，谁都跑不了吧。  来源：乱翻书（ID：luanbooks）　　文/潘乱